——中國平煤神馬集團全面深化改革紀實
（本報記者 郭義偉 通訊員 張宏怡）面對突如其來的新冠肺炎疫情，中國平煤神馬集團抗住了壓力，前9個月份完成營業(yè)收入1307億元，同比增長8%，利潤達7.52億元，連續(xù)7個月保持盈利。這得益于改革釋放出的強大活力。
中國平煤神馬集團始終把改革創(chuàng)新作為推動各項事業(yè)的第一動力，從廠礦體制到公司制改制，從單一國有體制到大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，從多元化經(jīng)營到走特色轉(zhuǎn)型發(fā)展道路，不斷開創(chuàng)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的新局面。特別是去年以來，該集團全面深化國企改革落實轉(zhuǎn)型發(fā)展三年行動計劃、污染物近零排放五年行動方案等重大決策部署，深入推進績效考核、干部人事、科技體制等40余項改革舉措，收到了良好成效。
關(guān)鍵詞：人才高地
7.63米大容積搗固焦爐是國際上最先進的焦爐，之前一直由國外主導(dǎo)設(shè)計建設(shè)。中國平煤神馬集團首創(chuàng)性地開發(fā)了該焦爐成套技術(shù)和裝備，并僅用15個月的時間在首山化工公司建成投產(chǎn)，比同類型焦爐建設(shè)工期至少提前3個月。大容積焦爐配套建設(shè)110千伏變電站，輸電線路全長16.4公里，共有68座塔基，涉及4個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、18個自然村，協(xié)調(diào)難度大。首山化工公司僅用165天便建成投運，創(chuàng)造了同類項目建設(shè)速度最快的奇跡。
這源于該集團在人力資源方面推進的重大改革：配備專職人員，給予政策激勵，實施績效考核。
作為國有特大型企業(yè)，經(jīng)過六十多年的發(fā)展，中國平煤神馬集團面臨人員存量大、人員結(jié)構(gòu)不合理、高層次人才相對短缺等弊病。
如何為企業(yè)發(fā)展注入人才“活水”？平煤神馬集團大膽開啟人力資源破冰之旅，通過控總量、優(yōu)增量、盤存量，逐步形成能者上、平者讓、庸者下的競爭格局和優(yōu)勝劣汰的選人用人機制，為企業(yè)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展提供人才支撐。
去年，中國平煤神馬集團制定了人力資源十年規(guī)劃，力爭到2028年，將從業(yè)人員總量控制在10萬人以內(nèi)。對此， 該集團上線運行了人力資源智能化管理系統(tǒng)，大力清理長期不在崗人員，專門制訂了年度人員控制計劃，因崗定人、因事設(shè)崗，在保證正常生產(chǎn)運營的基礎(chǔ)上，逐年減少用工總量，提高勞動效率。
同時，中國平煤神馬集團還通過精準引才，大力招聘高端院校優(yōu)秀畢業(yè)生，面向全國市場化選聘企業(yè)高級經(jīng)營管理者，優(yōu)化人才增量，構(gòu)筑人才高地。
中國平煤神馬集團一方面大力實施人才強企戰(zhàn)略，通過“百千萬工程”，即百名教授進工廠、百名技師上講臺，千名學(xué)子下車間，萬名礦工大轉(zhuǎn)崗，穩(wěn)步推動煤礦人員向非煤產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供有力支撐，又提升全員素質(zhì)。另一方面，不斷完善干部推薦選拔方式和能上能下機制，將干部“下”的通道由原來的6種拓寬到15種，并大力推進審計管理體系改革，充分發(fā)揮審計監(jiān)督作用，通過反向倒逼，提高干部隊伍的戰(zhàn)斗力。
中國平煤神馬集團實施新的工資總額管理辦法，下放工資分配自主權(quán)，充分實現(xiàn)職工工資與經(jīng)濟效益同向聯(lián)動、能增能減。
此外，中國平煤神馬集團還把干部任用、升降、獎懲等與工作績效掛鉤，全方位構(gòu)建安全、績效、黨建“三位一體”綜合考評體系。同時，重新明確企業(yè)負責(zé)人薪酬構(gòu)成，推出了股權(quán)激勵等6種中長期激勵措施，充分激發(fā)企業(yè)負責(zé)人干事創(chuàng)業(yè)的熱情。
2019年，該集團累計減少用工1.2萬人，其中煤礦減少7000多人，煤礦全員勞動效率提高23%。
關(guān)鍵詞：優(yōu)勢互補
作為河南省首批混合所有制改革試點，中國平煤神馬集團近年來通過重組上市、引進投資、員工持股等方式，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，改革國有獨資一股獨大的國有體制，實現(xiàn)股權(quán)多元化和國有資產(chǎn)保值增值，其經(jīng)驗在全國推廣。
“實行混合所有制改革，破除了制約發(fā)展的體制機制障礙。2019年，我們實現(xiàn)營業(yè)收入25.21億元、利潤1.81億元，均超額完成經(jīng)營指標；通過創(chuàng)新，產(chǎn)品不斷升級，光電轉(zhuǎn)換效率、A級品率均達到全球領(lǐng)先水平。”平煤隆基新能源科技公司有關(guān)負責(zé)人說。
成立伊始就是混合所有制企業(yè)的平煤隆基，充分發(fā)揮國企在人才、技術(shù)、管理、融資等方面和民營企業(yè)在機制、效率等方面的優(yōu)勢，很好地實現(xiàn)了優(yōu)勢互補、劣勢對沖，產(chǎn)生了“1+1>2”的倍增效應(yīng)。
中國平煤神馬集團與民營企業(yè)合資合作，實現(xiàn)資源、人才、技術(shù)、管理的有機融合，形成了煤焦、化工、新能源新材料三大核心產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)格局。截至目前，該集團控股100多家混合所有制企業(yè)，占全部二三級子公司的80%，銷售收入占集團總收入的90%。
依托國家863計劃重點項目，中國平煤神馬集團打通了用來生產(chǎn)防彈衣的高性能纖維對位芳綸全部產(chǎn)業(yè)流程，計劃把產(chǎn)能規(guī)模擴大到2000噸。
2019年，中國平煤神馬集團加大科技體制改革力度，加快建立以市場為導(dǎo)向、以應(yīng)用性研發(fā)為重點，產(chǎn)學(xué)研深度融合的科技管理體系，為高質(zhì)量發(fā)展增動力、添活力。
按照管研分離、聚力研發(fā)的原則，該集團成立集團科技領(lǐng)導(dǎo)小組，組建科技創(chuàng)新管理部和煤焦、尼龍化工、新能源新材料三大核心產(chǎn)業(yè)研究院，配套出臺了科研項目和經(jīng)費管理、研發(fā)人員績效考核、科技成果獎勵等政策措施，實現(xiàn)頂層設(shè)計、職能管理、專業(yè)研發(fā)的有機統(tǒng)一。
該集團以實施科技創(chuàng)新“六個一批”為抓手，通過建設(shè)一批戰(zhàn)略引領(lǐng)型項目、培育一批科技創(chuàng)新共享型孵化企業(yè)、研發(fā)一批重大科技攻關(guān)課題、建成一批產(chǎn)品研發(fā)型全流程重點實驗室、搭建一批產(chǎn)學(xué)研合作交流平臺、培養(yǎng)一批高層次科技創(chuàng)新人才，著力補短板、鍛長板，打造省管企業(yè)科技創(chuàng)新標桿。
據(jù)了解，近5年來，中國平煤神馬集團共獲省部級以上科技進步獎89項，先后承擔(dān)或參與6項國家重點研發(fā)計劃，取得了高純區(qū)熔級多晶硅、對位芳綸、己二腈等高端產(chǎn)品核心技術(shù)的突破，為中國尼龍城、千億級硅碳先進材料產(chǎn)業(yè)園的發(fā)展提供“硬核”支撐。
關(guān)鍵詞 ：“四項工程”
11月5日，中國平煤神馬集團大莊礦廢置的職工宿舍樓里，室內(nèi)，一朵朵平菇、香菇、靈芝圓潤飽滿，長勢喜人；室外幾名職工正將剛剛采摘的蘑菇搬上車，運往批發(fā)市場，一派繁忙熱鬧的景象。
截止到10月底，大莊礦完成扭虧脫困指標1640萬元，提前2個月超額104萬元完成集團下達的年度扭虧脫困目標任務(wù)。
而2年前，這里卻是“人去樓空空寂寂”。隨著資源枯竭，2016年10月，大莊礦礦井永久封閉，一個原先擁有近4000名職工的礦井只剩下200人留守。
扛著彌補巨額虧損的壓力，大莊礦的領(lǐng)導(dǎo)班子決定向市場要效益，向社會要崗位，先后謀劃了食用菌種植、煤矸石綜合利用、煤泥深加工、民用潔凈型煤等12個轉(zhuǎn)型項目，讓這個飽經(jīng)滄桑的煤礦逐步扭虧脫困。
近年來，平煤神馬集團打造了多條國內(nèi)一流的特色煤基尼龍化工產(chǎn)業(yè)鏈，逐步構(gòu)建起以煤焦、尼龍化工、新能源新材料為核心產(chǎn)業(yè)，多元支撐、協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系，但是“大而不強”的問題依然突出。
今年以來，中國平煤神馬集團堅持以質(zhì)量效益為中心，謀劃實施主業(yè)進位爭先、輔業(yè)自主發(fā)展、困難企業(yè)脫困、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化“四項工程”，壯優(yōu)勢、強弱項、治痛點、固根基。
該集團一方面堅持綠色、減量、提質(zhì)、增效方向，改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，讓煤炭、焦炭等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢持續(xù)強勁，另一方面搶抓新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革機遇，培育壯大新材料等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。
由于原來更多依賴內(nèi)部市場，裝備、建工等輔助產(chǎn)業(yè)中的大多數(shù)企業(yè)規(guī)模小，質(zhì)量效益不佳，在市場激烈競爭中處于弱勢。為此，該集團對輔業(yè)放開搞活，大力實施股權(quán)多元化，以機械裝備集團改革為試點，積極推進管理層和核心員工持股，加快形成自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的獨立市場主體。
困難企業(yè)怎么辦？該集團鎖定全年困難企業(yè)減虧5億元以上目標，對一家家困難企業(yè)摸排梳理、對癥下藥、綜合施策。對于確實扭虧無望的，通過關(guān)停、破產(chǎn)重組等方式，及早堵住“失血點”；對于有望扭虧為盈的，鼓勵他們打破常規(guī)、創(chuàng)新思路，積極探索適合自身的經(jīng)營發(fā)展模式。
此外，該集團出臺了盤活存量資產(chǎn)、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)質(zhì)量具體方案，加強資本運作、加大低效資產(chǎn)清理整合力度，力求全年盤活閑置資產(chǎn)15億元以上，大幅降低集團資產(chǎn)負債率，守住企業(yè)發(fā)展的生命線。
為進一步對標先進、查找差距，推動煤礦高質(zhì)量發(fā)展，中國平煤神馬集團還做出了學(xué)習(xí)淮北礦業(yè)集團先進經(jīng)驗和典型做法的決定，從人力資源、物資供應(yīng)、工資分配等24各方面，進一步深化內(nèi)部改革，加強經(jīng)營管理。
“改革不可能一蹴而就，也不會一勞永逸，更不會一帆風(fēng)順。我們要堅定不移將改革進行到底，不斷推進企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，為推進高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展添動力、增活力。”中國平煤神馬集團黨委書記、董事長李毛說。